SaaS创业路线图——吴昊书摘

SaaS创业路线图——吴昊书摘部分读书摘要，作为记录

同时，我个人认为在近 3年内，行业SaaS和场景SaaS会比通用工具型SaaS发展更快。以为他们能够解决的问题更具体，更容易激发企业老板的购买意愿，也更容易达成交易和积累数据优势。甚至由于行业SaaS和场景SaaS的创世团队往往就出身于该行业他们比行业里大部分企业的老板都更懂行业业务，产品走的弯路也相对较少。

目标市场SaaS产品最适合“橄榄型”（营收占比维度）的目标市场。

该市场有一部分头部企业，他们的市场占有率也没有达到垄断地位，只有10%～30%，甚至更低。
该市场的中间部分很大，就如橄榄球的中部，有大量“中小企业”（50～500人的企业)，并且占据着大部分市场份额。
该市场尾部也有不少“小微企业”（50人以下)，但市场份额并不高

在国内，餐饮行业、教育行业、健身房门店，包括SaaS领域自身，都属于“橄榄型”市场；而石化、银行、供电行业，是典型的“哑铃型”市场，客户企业更需要定制化开发系统。也有一些行业，企业数量众多，但都是做不大的小作坊企业，SaaS企业进入这类市场也要慎重，因为针对小微企业的SaS产品真的很难盈利。除此之外，选择是否进入目标市场，还要考虑竞争困素

数据属于提供数据的客户，SaaS公司只能在三个条件同时成立的前提下使用：

能为客户带来更多价值；
得到客户的正式许可；
只在客户许可的范围内使用。

SaaS创业5个阶段分别是：

阶段1，产品创意与商业模式选择
阶段2，产品打磨和商业模式初步验证
阶段3，创造销售打法和验证销售团队毛利模型
阶段4，扩张期的组织发展
阶段5，效率提升

聚焦某个业务但客户群体是跨行业的通用SaaS，还有聚焦一个行业内的多个业务的行业SaaS。

通用SaaS：跨行业的通用产品。例如，北森、肯耐珂萨和Moka的HR产品，纷享销客和销售易的CRM产品，UDesk和智齿科技的智能客服。
行业SaaS：在某个行业内使用的产品。例如，奥琦玮和客如云的餐饮企业SaaS、聚水潭和旺店通的电商SaaS、云朵课堂和校宝在线的教育机构SaaS等。

什么是标准的PaaS产品？在我看来，这要求PaaS平台有极其丰富、强大、便捷的架构和能力，令ISV（独立软件开发商）能够在PaaS上进行自有行业/领域产品的开发。这是PaaS的“成熟”形态

所以在PaaS的基础上做开发，无论是无代码、低代码，还是专业代码，所完成的软件工程都有很好的延续性和健壮性，是一个较完善的应对中大客户独特需求的解决方案。但是，方案完善不意味着有经济价值。SaaS公司还需要考虑投入产出比的问题。

重金投入做出来的PaaS，真的能扩大我们的目标客户范围吗？
这些客户真的愿意比原有单纯的SaaS产品多掏钱吗？
通过配置和在PaaS上的定制开发，真的能与从0开始的“完全定制开发”竞争吗？企业不想清楚这些初级问题就不要轻易开启PaaS之门。即便以上答案都是肯定的，还需要有PaaS经验的专业人士做好以下决策。
为了满足“客户定制开发”的PaaS，应该采用哪个手段：无代码/低代码/专业代码？
如何安排合理的产品迭代路线图？哪些部分应该先进PaaS以避免重复工作？哪些部分应该后进PaaS，以应对急切的市场需求？
如何平衡好这样几对关系：①PaaS与SaaS增加新功能之间的关系；②产品稳定性与供应新功能/新场景之间的关系；③深耕老市场客户与开拓新市场客户之间的关系。

先做商业设计

一个新产品需要经过“商业设计→需求调研→原型交互→产品打磨→销售验证—有效服务”的过程。

可验证

好在SaaS产品的“有效性”是很容易被验证的。有的集团CTO到了新业务部门的客户那里一调查，就痛心疾首地发现，客户是“刷脸”得来的，根本没打算好好用新产品。如果公司缺乏必要的新业务开发流程，连上面这个验证闭环都没做，后果就很严重了。到了规模扩张期，再回头发现产品不解决客户问题、市场和产品的需求反馈响应机制失效、销售没有标准打法、组织服务能力也跟不上。这个损失就非常大了，也许“二次创业”就会彻底失败。

找到其他优势

第6节 SaaS公司的护城河在哪里

首先讲讲什么不是护城河。

第一，“我们有先发优势。”
第二，“我们比大公司更努力，我们决策更敏捷。”
第三，“我们客户的操作体验更好。”
第四，“我们的存量客户很多。”
第五，“我们提供市场上没有的一体化解决方案。”**

2.真正的护城河

第一，护城河是替换成本。
第二，护城河是品牌价值。
第三，最好的护城河是网络效应。
第四，还有一个护城河叫作“更细分的行业”。**

原型和验证

“SaaS创业路线图”的第一个阶段叫作“产品创意与商业模式选择”。这个阶段成功关闭的标志是：一方面，通过最简单的产品原型与客户交流验证，准确捕捉客户群体的通用需求，并验证目标客户群体该项需求的真实性；另一方面，对自己选择的商业模式形成深刻认知。后者对工具型SaaS公司并不复杂，吃透“SaaS的本质是续费”这个概念就有及格分了。这个阶段最重要的方法论是：MVP，即快速迭代产品原型。唯有快，才能有机会在市场有效时间窗内反复验证准确性。

to C产品“打痛点、打爽点或打痒点”都行，但to B产品只能打痛点。 C端需求比较感性，B端需求非常理性，别想拿“未来”的东西忽悠“现在”就投的钱！此外，to B与to C相比，还有一个很大的区别：客户需求一致性较差。换句话说，即使在一个行业里，各个企业间的业务和组织差异也很大。也许一个创意点子在创始人头脑里很完美，但一到市场上，必然面对南北差异、城市差异、规模差异，甚至门店位置差异等问题。不同客户的需求有很大偏差，找到共性需求成为很大的难题。

从项目到产品有什么要注意的呢？（1）即便定制，也只做自己边界内的定制。边界外的定制应当去找成熟产品，只做好接口即可；如果没有产品能满足，就尽量找第三方系统集成商（System Integrator）做定制开发。（2）要在合适的时机出现时，尽早转为产品。定制开发的产能是有上限的，即便增加人手也未必能扭转“边际效益递减”的趋势。如果营收增速已经放缓，定制开发团队人均月产出金额也会下降，项目开发组与销售部门的摩擦会越来越大，这时就要考虑启动产品开发了。定制开发比例越高的公司越要早些考虑转型产品开发，否则几千万元营收就是难以突破的瓶颈。（3）CTO能驾驭的版本数量有限，具体上限与产品复杂度、客户需求差异度有关。为每个定制开发客户提供的软件都是一个独立的版本。每个独立版本未来都有客户需求升级、Bug修改、环境参数变化造成的软件维护等成本。（4）通用SaaS企业可以升级自己的开发平台为PaaS。如果PaaS能力成熟了，基于PaaS的20%比例的定制开发是比较容易管理的。将来PaaS版本升级，不会影响定制开发部分的维护。这样至少主产品的版本只有一个。

激发大企业需求更有效的方式是市场方式，而不是销售人员推动的方式。

“定制大单来了，接还是不接？”——很多SaaS创始人都和我聊过这个令人纠结的话题。我深深理解，面对“定制or挂掉”的问题时，创业者也没有其他选择。

但如果还有别的选择，SaaS圈内对这个问题是有深刻共识的。我常说，一旦产品版本发生分叉，永远不能回头。业内已经有不少公司已经在此事上栽了跟头，为什么？客户新需求没完没了、研发资源被分散、CEO及产品负责人的精力被分散。

应对方法有几个：用可配置方式将通用需求放到下一个版本中，先帮客户上线基础功能；尽早完成API开放平台；PaaS（需要3年以上长期投入）。更重要的是，CEO和产品负责人一定要明确自己的产品方向，对偏离方向的单点客户需求要慎重、再慎重地抉择。